Le stress en entreprise

Le stress en entreprise est un sujet vaste, qui trouve toute sa place à une époque où la qualité de vie au travail est devenue un véritable enjeu.

Le but de cet article n’est pas de m’ériger en psychologue du travail, une compétence qui n’est pas la mienne, mais plutôt de livrer un avis assez personnel sur le sujet.

Le stress renvoie à bien des maux… et à bien des mots : peur, angoisse, anxiété, burn-out, mais aussi excitation, stress positif, stress négatif. Si je choisis de l’étudier dans le cadre professionnel, il nous accompagne en réalité au quotidien, jusque dans notre vie privée. Il peut être physique comme mental, et avoir des répercussions sur le corps.

Encore faut-il s’entendre sur ce que le mot désigne. Deux définitions, nées dans deux univers différents, se font face. La première est médicale : pour Hans Selye, le stress est « la réponse non spécifique de l’organisme à toute demande qui lui est faite », que cette demande naisse d’une situation agréable ou désagréable. La seconde est juridique : l’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail considère qu’« un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». L’une décrit une réaction naturelle de l’organisme, sans jugement de valeur ; l’autre décrit un déséquilibre, et donc déjà une difficulté.

Ces deux visions m’amènent à plusieurs questions. Est-il normal de ressentir du stress au travail ? À partir de quand devient-il anormal, et faut-il en chercher l’origine dans l’entreprise ou chez le salarié lui-même ? Enfin, que peut faire l’entreprise pour accompagner ses salariés ?

Est-il normal de ressentir du stress en entreprise ?

Hans Selye, le médecin qui a popularisé la notion de stress, écrivait dans Stress sans détresse (1974) : « Être totalement libéré du stress, c’est la mort. »

Cette citation est particulièrement intéressante, car je pense effectivement que le stress fait partie de la vie quotidienne, et par conséquent de la vie professionnelle. Entre les deux définitions évoquées plus haut, ma vision est donc clairement celle de Hans Selye. Je n’adhère pas à la définition juridique, qui enferme d’emblée le stress dans l’idée d’un déséquilibre, donc d’une difficulté.

Même l’anxiété n’est pas forcément un mauvais signe. Lors des entretiens de recrutement que j’ai pu mener, j’ai souvent considéré qu’elle n’était ni péjorative, ni discriminante. Un candidat qui se présente avec une légère anxiété montre au recruteur son envie d’obtenir le poste : j’y vois plutôt un signal positif.

Le stress peut aussi se manifester sous forme d’excitation : celle que procure à un salarié l’attrait d’une mission qui lui est confiée. Il peut, certes, être négatif. Mais je pense qu’il est normal de ressentir, dans le monde professionnel, du stress positif comme négatif, ainsi qu’une anxiété modérée. Si la recherche du bien-être des salariés est un objectif louable, rêver d’une vie active sans stress me semble utopique.

Je ne nie pas que le stress puisse être source de souffrance et dégrader la qualité de vie au travail. Mais n’en retenir qu’une définition négative est réducteur. Une étude de l’université du Wisconsin, publiée en 2012 dans la revue Health Psychology, l’illustre bien : sur près de 29 000 adultes américains suivis pendant huit ans, ceux qui déclaraient un stress élevé et le jugeaient très nocif pour leur santé présentaient un risque de décès prématuré accru de 43 %. À l’inverse, ceux qui vivaient un stress tout aussi élevé sans le percevoir comme une menace figuraient parmi les moins exposés. Le stress peut donc être dangereux, mais la façon dont nous le regardons semble compter autant que le stress lui-même.

Reste à savoir quand, et par quels moyens, il faut proscrire ses manifestations anormales. Autrement dit : à partir de quand le stress cesse-t-il d’être normal ?

Quand le stress devient-il anormal, et d’où vient-il ?

Si ressentir du stress négatif est normal, encore faut-il savoir dans quelle mesure. L’appréhension mesurée d’un collaborateur à l’approche d’une échéance professionnelle importante est tout à fait naturelle. Elle devient anormale lorsqu’elle se transforme en angoisse, voire en peur handicapante ou paralysante.

Mais cette angoisse, ce stress négatif qui atteint le bien-être du salarié, n’est pas toujours lié à ses seules conditions de travail. La question est d’ailleurs complexe, car il peut trouver son origine à la fois dans l’organisation du travail et dans l’individu lui-même : sa confiance en soi, l’exigence qu’il s’impose. Placés dans des conditions de travail identiques, deux collaborateurs pourront ainsi réagir de façon complètement différente. Les psychologues Richard Lazarus et Susan Folkman l’ont théorisé dès 1984 : pour eux, le stress naît moins de la situation elle-même que de la manière dont chacun l’évalue, en confrontant ce qu’on exige de lui aux ressources dont il pense disposer. Aussi ne faut-il pas être simpliste quand on traite du stress en milieu professionnel : un collaborateur en situation de stress excessif ne signifie pas nécessairement que ses conditions de travail en sont la seule cause.

Pour autant, il ne faut pas omettre que ces conditions peuvent y contribuer, directement ou indirectement : une désorganisation, des objectifs inatteignables, un manque d’accompagnement de l’entreprise ou du manager. La recherche l’a largement documenté. Le chercheur américain Robert Karasek a montré qu’une forte pression combinée à une faible autonomie est nocive pour la santé ; ses travaux, prolongés notamment avec Töres Theorell, ont ensuite établi qu’un manque de soutien des collègues et de la hiérarchie en aggrave les effets. Le sociologue allemand Johannes Siegrist a, lui, mis en évidence le danger d’un déséquilibre entre les efforts consentis et la reconnaissance obtenue en retour, qu’elle soit financière ou symbolique. Il ajoute un point qui rejoint directement mon propos : ce déséquilibre pèse plus lourd encore sur ceux qui se surinvestissent dans leur travail. L’entreprise et le salarié ne sont donc pas deux explications concurrentes ; bien souvent, elles se conjuguent.

En définitive, le stress devient anormal à partir du moment où il a des répercussions sur la santé du collaborateur et le handicape dans sa vie professionnelle. Dès lors, une question s’impose : que peut faire l’entreprise pour prévenir ces situations et accompagner ceux qui les vivent ?

Que peut faire l’entreprise pour accompagner ses salariés ?

Si le stress naît souvent de la rencontre entre une personne et ses conditions de travail, l’entreprise a un double rôle : agir en amont sur ce qui dépend d’elle, et accompagner ceux pour qui le stress est devenu une difficulté.

Prévenir, d’abord. Les causes évoquées plus haut, désorganisation, objectifs inatteignables, manque de reconnaissance, relèvent directement de l’entreprise. Fixer des objectifs ambitieux mais atteignables, clarifier l’organisation, reconnaître les efforts fournis : ce sont des leviers simples, mais trop souvent négligés. L’entreprise peut aussi agir sur la manière dont elle parle du stress. Une étude menée à l’université Yale en 2013 par Alia Crum, Peter Salovey et Shawn Achor auprès de près de 400 salariés d’une institution financière l’illustre : ceux à qui l’on a présenté, au moyen de courtes vidéos, le stress comme une source possible de dépassement ont déclaré un mieux-être et de meilleures performances. Présenter le stress uniquement comme un danger n’aide donc pas forcément ceux qui le vivent.

Repérer, ensuite. Beaucoup d’entreprises ont mis en place des lignes téléphoniques permettant aux salariés de joindre des professionnels spécialisés, à leur écoute. Les postes de référent qualité de vie au travail se multiplient également. Je trouve ces initiatives louables, et je les encourage. Je pense cependant que le rôle du manager est primordial. Mon propos n’est pas de lui faire porter le poids du stress : j’en suis moi-même un, et je connais la difficulté de la fonction comme les limites de son action. Mais le manager est le premier à pouvoir repérer les situations dans lesquelles le stress met un collaborateur en difficulté. Et plus elles sont traitées tôt, moins elles deviendront handicapantes.

Accompagner, enfin. Lorsque le stress devient nocif pour la santé d’un collaborateur, il est bon de s’interroger sur son origine, mais la question la plus importante reste avant tout de savoir comment l’aider. Si le manager ne peut porter seul cette responsabilité, il peut s’appuyer sur le référent de l’entreprise et sur le service des ressources humaines. Il faut alors identifier la cause du stress et mettre en place les moyens adaptés : formation, tutorat, coaching, ou encore un encadrement plus resserré.

Sur ce dernier point, j’ai appris de mon expérience. Bien que fervent adepte de l’autonomie, j’ai constaté que certains collaborateurs étaient rassurés par un encadrement très resserré. Rendre compte régulièrement de son travail, et recevoir tout aussi régulièrement la validation de son responsable, peut donner beaucoup d’assurance, et conduire, par la suite, à l’autonomie.

Conclusion

Montaigne écrivait : « Ce dont j’ai le plus peur, c’est la peur. » Pour ma part, je pense qu’il ne faut pas avoir peur d’avoir peur. La peur est un processus naturel, tout comme le stress. Le stress n’est pas la peur : il peut le devenir, mais ne l’est pas nécessairement. Et lorsqu’il prend la forme de la peur, de l’angoisse ou de l’anxiété, le recul est essentiel. J’aime, à ce titre, cette phrase de Sénèque : « Nous souffrons plus souvent en imagination que dans la réalité. »

Il est donc important de démystifier la peur, et plus largement le stress, dans la vie professionnelle. Le stress a toujours existé et continuera d’exister. Il est naturel, et le collaborateur ne doit pas se sentir coupable d’être stressé. Il est tout aussi naturel que l’entreprise l’accompagne pour l’aider à le gérer lorsqu’il devient un handicap. Mais il faut aussi comprendre que le stress n’est pas nécessairement handicapant : il est une constante de la vie professionnelle, dont elle ne pourra jamais s’émanciper et avec laquelle elle devra toujours composer.

Sources

H. Selye, The Stress of Life, McGraw-Hill, 1956 ; Stress Without Distress, 1974, traduit en français sous le titre Stress sans détresse, Éditions La Presse, Montréal, 1974.
Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail, étendu par arrêté du 23 avril 2009 (voir INRS, « Stress au travail – Réglementation »).
A. Keller et al., « Does the perception that stress affects health matter? The association with health and mortality », Health Psychology, vol. 31, n° 5, 2012, p. 677-684.
R. S. Lazarus, S. Folkman, Stress, Appraisal, and Coping, Springer, 1984.
R. Karasek, « Job demands, job decision latitude, and mental strain », Administrative Science Quarterly, vol. 24, n° 2, 1979, p. 285-308.
R. Karasek, T. Theorell, Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life, Basic Books, 1990.
J. Siegrist, « Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions », Journal of Occupational Health Psychology, vol. 1, n° 1, 1996, p. 27-41.
INRS, « Risques psychosociaux – Facteurs de risque » (modèles de Karasek et de Siegrist).
A. J. Crum, P. Salovey, S. Achor, « Rethinking stress: The role of mindsets in determining the stress response », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 104, n° 4, 2013, p. 716-733.
Montaigne, Essais, livre I, chapitre 18 (17 dans certaines éditions), « De la peur » ; texte original : « C’est ce dequoy j’ay le plus de peur, que la peur. »
Sénèque, Lettres à Lucilius, lettre 13.