Steve Jobs aurait dit : « Je paie des experts, non pas pour leur dire ce qu’ils doivent faire, mais pour qu’ils me disent ce qu’il faut faire. » Cette formule, quelle que soit son attribution exacte, résume un enjeu central du management : lorsque l’on dirige des experts, le rôle du manager n’est pas d’être le meilleur spécialiste de chaque sujet, mais de créer les conditions pour que l’expertise s’exprime au service d’un projet commun.
L’histoire d’Apple en offre une illustration intéressante. Steve Jobs n’a pas construit seul la technicité de l’entreprise : Stephen Wozniak, puis les ingénieurs, designers et dirigeants qui l’ont entouré, ont été décisifs dans le développement de ses produits. Sa force a moins résidé dans une maîtrise technique exhaustive que dans sa capacité à fixer une ambition, à choisir des talents et à leur donner un cadre suffisamment clair pour avancer.
C’est précisément le défi du manager d’une équipe d’experts : connaître suffisamment son domaine pour comprendre les enjeux et arbitrer, tout en acceptant de ne pas être l’expert le plus pointu sur chaque sujet. Son apport essentiel est ailleurs : donner du sens, fixer le cap et protéger l’autonomie nécessaire à l’expertise.
Nous verrons dans cet article comment le directeur d’une équipe d’experts peut actionner ces trois leviers et savoir s’entourer pour faire émerger les meilleures décisions.
Donner du sens
Le premier levier du directeur d’experts consiste à donner du sens. Ce sens peut reposer sur une finalité d’intérêt général, sur une ambition collective ou sur la résolution d’un problème jugé important. Dans tous les cas, il ne suffit pas d’afficher une vision : il faut la traduire en enjeux compréhensibles, en priorités claires et en marges d’action réelles pour celles et ceux qui détiennent l’expertise.
Les grandes entreprises technologiques en donnent un exemple parlant. Mark Zuckerberg a fait évoluer Facebook vers Meta en s’appuyant sur des équipes d’ingénieurs, de designers et de dirigeants aux compétences très spécialisées. Jeff Bezos a, de la même manière, mobilisé des experts de la logistique, de la technologie et du produit autour d’un objectif simple mais exigeant : rendre la livraison rapide, fiable et accessible. Dans les deux cas, la vision initiale n’a pris forme que parce qu’elle a été traduite en priorités, en méthodes de travail et en responsabilités bien réparties.
J’ai moi-même été confronté à cette exigence lorsqu’il m’a été confié, dans le cadre de mes fonctions de direction, un projet de transition de longue haleine. Il s’agissait d’accompagner une réorganisation importante impliquant plusieurs structures. Ce type d’opération génère naturellement un surcroît de travail, des incertitudes et des interrogations chez les équipes concernées.
Ce projet n’aurait pas pu aboutir si je m’étais contenté de fixer un cadre initial et d’organiser des réunions d’avancement. J’avais besoin de m’appuyer sur des experts dont j’attendais des réponses précises, des analyses fiables et des propositions opérationnelles. Mon rôle consistait donc, à chaque étape, à rappeler le sens de la transformation : pourquoi elle était nécessaire, ce qu’elle permettrait d’apporter, et pourquoi l’investissement demandé avait du sens malgré les difficultés rencontrées.
J’ai appris qu’un projet de cette ampleur ne se pilote pas seul. Le cadre doit être posé en amont, mais le sens doit ensuite être entretenu au quotidien. À chaque obstacle, à chaque période de doute, il faut revenir sur l’objectif collectif, expliquer les arbitrages et transformer les craintes en leviers d’action. Sans cette ambition régulièrement réaffirmée, les équipes finissent par s’épuiser ; avec elle, elles restent mobilisées et capables de faire aboutir le projet.
Pour un manager d’experts, la leçon est simple : le sens n’est pas un discours de lancement, mais un outil de pilotage. Il permet à des spécialistes de comprendre pourquoi leur travail compte, de débattre des options techniques et de prendre des initiatives sans attendre une validation permanente.
Fixer le cap
Le deuxième levier consiste à fixer le cap. Un proverbe dit : « Ce qui compte, ce n’est pas la destination, c’est le voyage. » Dans le pilotage d’une équipe d’experts, c’est tout l’inverse : la destination doit être connue. Peut-on en dire autant du chemin ? C’est moins certain. Car le manager d’experts doit avoir une chose en tête : il ne fixe pas la trajectoire, il fixe la destination. Les voyageurs qui l’accompagnent, les experts, vont le conseiller sur le chemin à emprunter pour l’atteindre.
Aussi, je pense qu’il est inexact de parler de trajectoire. Le manager parle de finalité, de priorités et de contraintes, et il revient à ses experts de recommander les chemins possibles, d’en mesurer les risques et de proposer les options les plus pertinentes. Bien entendu, le manager reste le pilote : il écoute, compare et arbitre entre les propositions qui lui sont faites.
La méthode, elle, s’adaptera au calendrier : un livrable attendu à court terme ne se pilote pas comme une transformation de moyen ou long terme. Dans tous les cas, des comptes rendus et des points d’avancement réguliers seront nécessaires. Mais l’autonomie laissée aux experts ne devra jamais être négligée.
Protéger l’autonomie
Le troisième levier consiste à protéger cette autonomie. Cela suppose, pour le manager, d’apprendre à être discret. Dans les réunions communes avec les experts qu’il pilote, on n’attend pas de lui qu’il soit le plus brillant ni celui qui parle le plus. On attend au contraire qu’il écoute et qu’il mette en valeur les idées de son équipe. C’est ainsi que l’autonomie est préservée, dans le respect de la coopération nécessaire au projet collectif.
Dans mon expérience de direction, j’ai appris une chose. Lorsque des experts venaient me demander des solutions, il n’était pas question de les laisser repartir sans réponse. Mais je savais, le plus souvent, qu’ils avaient déjà la réponse et qu’ils venaient vers moi par crainte d’exprimer ce qu’ils en pensaient.
J’ai donc pris le réflexe, lorsqu’on m’interrogeait sur des sujets de fond appelant une décision, de demander systématiquement à mes cadres experts quelle décision ils prendraient s’ils étaient à ma place. J’ai pu constater que, dans la majorité des cas, ils avaient la solution, mais souhaitaient que je m’exprime en premier, pour ne pas avoir à porter la décision. Ce qu’ils ignoraient parfois, c’est que la responsabilité finale de la décision me revenait, en ma qualité de directeur. Cela ne signifiait pas décider à leur place, mais assumer les conséquences collectives du choix retenu.
Ils l’ont appris. Mais ils ont surtout appris quelque chose de plus précieux : les experts, c’étaient eux. Très souvent, ils détenaient déjà la réponse à leurs propres questions. En procédant ainsi, ils ont gagné en confiance et nous avons progressé beaucoup plus rapidement dans la résolution des problèmes qui se présentaient à nous.
Attention toutefois à ne pas confondre autonomie et indépendance. L’autonomie est précieuse : elle permet aux experts de proposer, d’expérimenter et de recommander. L’indépendance, elle, peut conduire à des initiatives non coordonnées, à des arbitrages tardifs et, in fine, à la déception de l’équipe. Des règles du jeu définies en amont, des cadres de travail clairs et des réunions collectives ou individuelles organisées à bon escient constituent, à mes yeux, les conditions d’un livrable de qualité.
Dans tous les cas, le manager d’experts doit rester le pilote et arbitrer, dans le respect du travail effectué par chacun de ses collaborateurs, les correctifs ou les modifications de trajectoire. Être discret ne signifie pas être absent : c’est parce qu’il a écouté que ses arbitrages seront compris et acceptés.
En conclusion
Un manager d’experts n’est pas sur le terrain : c’est un sélectionneur. Son rôle est de s’entourer des meilleurs joueurs, de les motiver, de composer avec leurs difficultés et de choisir à quel poste chacun pourra donner le meilleur de lui-même. Un joueur pourra être un mauvais buteur, mais un défenseur extraordinaire. Un autre sera très bon pour délivrer les passes décisives, mais moins tranchant face au gardien.
Le collectif est important, l’expertise de chacun l’est tout autant. Le rôle du sélectionneur est d’agencer ces talents et de les laisser s’exprimer sur le terrain, dans un cadre défini et préparé avant chaque match, en leur donnant du sens et de l’ambition.
Et comme le manager d’experts, le sélectionneur n’est pas là pour briller. Ce sont le plus souvent les joueurs qui sont remarqués sur le terrain. Lui est en coulisses, pour permettre la victoire de son équipe et sa progression constante.
Sources
- Steve Jobs : citation attribuée, sans source primaire établie.
- Meta, « Introducing Meta: A Social Technology Company », 28 octobre 2021.
